近年來，中國企業(yè)向海外市場的擴張，從產(chǎn)品出口，發(fā)展到品牌、技術、產(chǎn)業(yè)鏈“出?！?，進而邁向“生而全球化"的全新發(fā)展階段。這個過程不僅僅是地理和市場的延伸，更是企業(yè)靈魂深處的一場變革。企業(yè)在出海過程中如何克服文化差異并實現(xiàn)高效的團隊協(xié)作？人工智能和大數(shù)據(jù)新技術的發(fā)展有何影響？供應鏈方面的挑戰(zhàn)如何應對？
從左至右依次為：《財富》中國高級編輯劉蘭香、愉悅資本創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人劉二海、徐工集團工程機械股份有限公司全球首席品牌文化官李格、領英（LinkedIn）中國區(qū)總經(jīng)理王茜、愛旭股份海外銷售總裁袁飛
在10月17日于上海舉辦的2024年《財富》中國500強峰會上，“從出口到出海，再到‘生而全球化’”的圓桌討論環(huán)節(jié)，領英（LinkedIn）中國區(qū)總經(jīng)理王茜、愉悅資本創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人劉二海、徐工集團工程機械股份有限公司全球首席品牌文化官李格，以及愛旭股份海外銷售總裁袁飛與《財富》中國高級編輯劉蘭香一起探討了以上問題。以下是經(jīng)過編輯的對話實錄。
劉蘭香：中國企業(yè)正在經(jīng)歷從出口到出海的轉變，也是從產(chǎn)品出去到人出去的轉變，說到人，我最近看到有個數(shù)據(jù)說中國現(xiàn)在有59,000家企業(yè)在海外招聘450萬的人才，這個數(shù)據(jù)來自領英，所以先請王茜總聊一下領英中國進行戰(zhàn)略轉型背后的思考以及你們未來在中國的發(fā)展方向。
王茜：大家熟知的領英是全球的職場社交平臺，其實領英也是隱形的SaaS服務平臺，我們的商業(yè)化模式是給企業(yè)端提供人才解決方案、營銷解決方案以及學習解決方案。去年我們在中國進行了戰(zhàn)略調整，因為中國有著蓬勃發(fā)展的出海市場，我們決定更加聚焦，在中國全心全意地服務B端企業(yè)客戶，助力中國企業(yè)打造人才國際化、品牌世界化和學習終身化。
今天大家不同程度地都在談，到底出海怎么樣才能成功？所有人都在談本土化運營，在本土化運營的首要要素就是打造一個本土化的團隊，而領英已經(jīng)幫助中國從小到大的1,000多家企業(yè)在海外打造它們的本土化人才梯隊。同時在中國出海企業(yè)百強榜中，高達75%的企業(yè)已經(jīng)跟領英成功合作，我們幫助它們在海外200多個國家和地區(qū)搭載本地化的人才團隊。中國目前有超過59000家企業(yè)在海外招聘450萬人才,這一數(shù)字在過去兩年翻了五倍，到2026年，人才海外招聘這塊的市場的規(guī)模會達到84億美金。我們感到這是非常龐大的趨勢，我們希望成為中國企業(yè)全球化合作過程當中最好的服務平臺和合作伙伴。
劉蘭香：談到本土化運營，新能源企業(yè)也有很多的實踐經(jīng)驗。愛旭在全球多個國家和地區(qū)都建立了渠道，你們全球化布局當中是怎么克服文化差異，并實現(xiàn)高效的團隊協(xié)作呢？
袁飛：我一直做海外，做了15年，愛旭真正走到海外是過去兩年的時間，走出去的決定是因為這跟我們的整體戰(zhàn)略和產(chǎn)品相關，愛旭股份是全球最高效率量產(chǎn)的組件廠商，而中國市場非常卷，我們必須走向高價值市場，像歐洲、日韓和澳新等市場。例如歐洲的屋頂都是斜面式的，如果在屋頂上裝東西必須具有美學價值，同時發(fā)更多的電，這從應用市場的角度和我們產(chǎn)品的匹配性非常強。我們研究海外策略，并盡快建立強大的本土團隊，在招兵買馬的過程當中也有領英的功勞，但我們也不是要求100%本地化，基本上是二八開，20%的中國人加上80%的本地化人才，摻沙子也摻金子，因為如果全都是當?shù)厝耍谄放?、文化和價值觀方面難以形成統(tǒng)一。
在團隊建立過程當中，也有很多故事，我分享一個給大家參考。在新冠疫情之后，所有歐洲企業(yè)由疫情前的一周工作四天改為居家辦公，德語區(qū)的一名業(yè)務人員加入愛旭之后每天也是居家辦公，自己打卡記錄從幾點到幾點上班，并給HR和負責的領導發(fā)月報，說明我們海外員工的個人素質和個人管理能力非常強，但是從業(yè)務的角度來說，我們只關心員工的關鍵績效，后來我們通過HR以及業(yè)務溝通，讓他知道我們是業(yè)務導向的，也讓他理解我們的目標以及價值觀和品牌觀，畢竟他是第一次在中國企業(yè)工作。
劉蘭香：非常有意思的故事，您提到海外員工和中國員工的比例，很有參考意義，我不知道徐工集團是不是這樣，你們早在20世紀90年代就已經(jīng)成功進入美國市場，在出海過程中你們是怎么樣處理與當?shù)匚幕⑸虡I(yè)的融合，還有一些合規(guī)性的操作？
李格：徐工集團是一家具有81年歷史的企業(yè)，也是千億級企業(yè)，連續(xù)多年在海外耕耘，目前是行業(yè)唯一一家連續(xù)五年居全球前五位的中國企業(yè)。從20世紀90年代初產(chǎn)品出海，到如今我們的“研、產(chǎn)、供、銷、服、融”出征海外，對于當?shù)匚幕绾稳谌胍约吧虡I(yè)環(huán)境如何認知，我們也是在出海的過程中不斷學習。徐工走出去，首先就是品牌和戰(zhàn)略要保持一致性。我們現(xiàn)在建設14個大區(qū)和10多個海外的生產(chǎn)基地、研發(fā)基地，對于品牌的價值主張，從企業(yè)到員工，要充分的認同，都要與公司使命愿景以及品牌形象保持一致。
第二，員工和企業(yè)價值觀要保持一致性。在這一點上，我們的做法是“走出去”加“請進來”。所謂的“走出去”，是最近受楊東升董事長的委托，公司組織了四個小分隊，走進了海外的十四個大區(qū)，目的就是傳遞最新的企業(yè)使命和愿景、企業(yè)核心價值觀和員工行為準則的要求，深入了解智改數(shù)轉網(wǎng)聯(lián)董事長“一號工程”變革轉型落地實施情況。同時通過走出去訪談海外的員工、經(jīng)銷商和客戶對徐工的訴求，進行充分的溝通和交流。所謂“請進來”是我們將海外的經(jīng)銷商以及優(yōu)秀員工請到中國來，到徐工來，讓他們了解中國的文化，了解徐工的實力，了解徐工的企業(yè)文化，讓他們有企業(yè)的自豪感和歸屬感。
劉蘭香：走出去和請進來，這兩方面同等重要，可能后一方面變得越來越重要。我們看到中國企業(yè)從出口到出海，再到“生而全球化”，也是看到一些新興企業(yè)從創(chuàng)立之日起就面向全球市場，二海總有20多年的創(chuàng)投經(jīng)驗，您認為這背后的發(fā)展邏輯以及你們的拓展策略是什么？
劉二海：確實，中國企業(yè)從從賣貨到在全球范圍布局供應鏈、員工融入東道國，這對初創(chuàng)企業(yè)的綜合實力是一個挑戰(zhàn)，但也恰恰是這批企業(yè)優(yōu)勢所在。以我們投資的幾家born?? global的創(chuàng)業(yè)企業(yè)來看：LEMMO是一家創(chuàng)立于德國柏林的電動輕出行品牌，公司的產(chǎn)品研發(fā)在中國，生產(chǎn)在匈牙利，銷售在歐洲。我們還投資了蔚來汽車，也是摩拜單車最早、最主要的投資人，我們希望在全球范圍內尋找到清潔能源的更多應用創(chuàng)新。
為出海企業(yè)的基礎設施是另外一條路徑。我們在2021年投資的美獅物流是一家專攻中國到拉美物流的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，公司最早只做干線物流，從原先包機一路發(fā)展到有自己的航線。近一兩年拉美電商全面爆發(fā)，我們認為這是一個趨勢性機遇，運貨、清關、落地配、本地倉，這些都是基礎設施應該具有的功能。這樣公司開始做端到端的物流，提供給出海企業(yè)一個完整的解決方案——公司現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為中墨之間最大的物流公司。
這些創(chuàng)業(yè)公司為什么可以在短期內發(fā)展得如此蓬勃？有幾個原因。首先，中國企業(yè)已經(jīng)具備了一定的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，也建立起完備的產(chǎn)業(yè)結構，具備強大的生產(chǎn)制造能力，比如數(shù)字化應用、新能源汽車、清潔能源等等。這樣創(chuàng)業(yè)公司在成立第一天面對的就是全球市場，并且有條件在全球范圍內組織資源、配置資源。其次，過去幾十年，中國涌現(xiàn)出了一大批優(yōu)秀的企業(yè)家，創(chuàng)建的品牌在全球范圍都享有知名度和影響力，這就培養(yǎng)了一個龐大的創(chuàng)業(yè)者人群；同時，海外留學生又提供了充足的人才庫，成為中國企業(yè)出海的人才基礎。優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢人才，同時又有風險資本在過去二三十年間的支持，這些因素共同促成了中國企業(yè)現(xiàn)階段的全球化，水到渠成，可以稱之為非常大的趨勢。
劉蘭香：數(shù)字基礎設施在這其中很關鍵。隨著人工智能和大數(shù)據(jù)等技術的發(fā)展，這對于出海企業(yè)的影響會越來越大，王茜總認為這些技術具體會如何影響中國企業(yè)全球化的進程？
王茜：領英是互聯(lián)網(wǎng)公司，母公司是微軟，在新的AI時代，我們有最大的人才數(shù)據(jù)，最大的算力平臺以及很好的算法基礎，能夠保證我們用最先進的方式幫助大家在全球范圍內構建人才梯隊。去年我們跟麻省理工學院發(fā)布了一個深入目標市場的報告，我們以前叫做Global，以后就是Glocal，就是全球化要到目標市場，除了在座兩位嘉賓所在的新能源和智能制造行業(yè)之外，我們看到機器人行業(yè)以及醫(yī)療健康行業(yè)也是走在非常前面的。這些公司的一大特點是，要么是數(shù)字化原生企業(yè)，要么是數(shù)字化的重生企業(yè)，所以首先要有數(shù)字化的技術，才能夠更好地助力智能化。
領英還發(fā)布了一個報告，關于職場人的焦慮，最近無人駕駛的出租車也出來了，我們可能是最后一代會開車的人了，馬斯克也發(fā)布了新產(chǎn)品，以后地球村從上海到紐約只需要39分鐘，實現(xiàn)了地球村的一小時。你會發(fā)現(xiàn)最終顛覆你的是行業(yè)的變化，我們要的不是飛機多么快，我們要的是快速、安全、經(jīng)濟地從A點到達B點，所以最后大家都要思考，你所在的行業(yè)到底解決了客戶什么問題，你有什么社會的價值？領英的價值就是幫助人才流動、構建世界品牌，以及打造高管的社交影響力，都是幫助大家建立世界經(jīng)濟機會的一部分。
我認為，中國企業(yè)在全球化以及面對新技術的過程當中，除了想贏，還要想好怎么不輸，想好底線再求上限，除了兼顧中國速度，也有更加長遠和穩(wěn)健的投入。
劉蘭香：徐工集團對技術也非常重視，一直推進數(shù)字化和智能化的轉型，比如說數(shù)字化和供應鏈的結合方面，你們也有自己的想法和實踐，請李格總分享一下。
李格：我們這幾年在打造智改數(shù)轉網(wǎng)聯(lián)董事長“一號工程”，建立了六經(jīng)六緯的藍圖，其中一個就是供應鏈的鏈條，因為我們原來的供應鏈是從China??To global，未來就是global to??global。這里有幾個方面的考量，第一是打造供應鏈的韌性，我們面臨著地緣政治和技術壁壘的風險，作為全球化的公司，首先就要考量供應鏈的安全性和韌性。第二是AI+供應鏈，通過部署傳感器和數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，實現(xiàn)全流程監(jiān)控和分析，通過AI算法優(yōu)化庫存和供應鏈，提升供應鏈的穩(wěn)定性和靈活性。第三是供應鏈質量的打造以及客戶信任度的建立。大數(shù)據(jù)的可視化和透明化，讓我們的客戶能實時地知道他們所要的這個產(chǎn)品在哪條線上生產(chǎn)，什么樣數(shù)字化的工匠在生產(chǎn)，實現(xiàn)供應商和客戶更緊密地協(xié)同合作、價值共創(chuàng)，給客戶和經(jīng)銷商帶來全新的體驗。
劉蘭香：供應鏈是對于新能源領域來說也很關鍵。剛剛李格總也提到了地緣政治等各方面的挑戰(zhàn)，愛旭是怎么調整自己在全球供應鏈中的角色和戰(zhàn)略的？
袁飛：今天大家一直談變量和非變量，變量最大的是國際貿(mào)易環(huán)境，光伏行業(yè)在過去20年的經(jīng)歷，正好是未來所有準備出海的中國企業(yè)的一個縮影。過去20年間，從全球的貿(mào)易來講，從美國2012年開始做反傾銷+反補貼（雙反），2017年、2018年歐洲歐盟又對我們實行MIP最低限價，再到在其他市場，比如巴西等國，都對中國產(chǎn)業(yè)組件和產(chǎn)品實施高關稅。面對這些挑戰(zhàn)，愛旭立足于四個本地化：一是本地研發(fā)，我們的研發(fā)人員占比全體員工數(shù)量是20%，也是中國光伏企業(yè)中唯一一家在歐洲有本地研究院的企業(yè)；二是本地產(chǎn)能；三是本地化人才；四是在三個本地的服務項下，服務本地的客戶。
在完成本地化的同時，我們還要關注可持續(xù)發(fā)展，最近海外企業(yè)對中國出海企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展報告要求非常高，他們要求的標準最終都到供應鏈項下，用中國水電企業(yè)的碳值，和煤電企業(yè)的碳值有很大區(qū)別，在供應策略上要多元化匹配。
劉蘭香：本土化是全方位的。新能源是過去幾年出海的主力軍，未來可能還有大的機會，愉悅資本也投了這方面的企業(yè)，二海總對新能源未來五年內面臨的機遇與挑戰(zhàn)怎么看？
劉二海：中國新能源汽車帶動了整個產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。在這個行業(yè)的價值鏈里，70-80%都來自上下游，可以說一輛車產(chǎn)生了3-4倍的乘數(shù)效應，我們稱之為巨型行業(yè)。先看能源。
2013年，一度電的存儲成本是700美元，現(xiàn)在大約是100美元，這中間的差距就是電池行業(yè)十多年來技術、產(chǎn)能進階的縮影。儲能、電網(wǎng)也正在發(fā)生同樣的事情。新能源汽車的另一面是網(wǎng)聯(lián)和智能化、輔助駕駛、自動駕駛以及芯片公司的價值。此外，電池技術還會改變生活的方方面面，例如一到三度電的電池意味著制冰機、冰箱、燒烤爐這些提升生活品質的設施，包括戶外運動、露營、水上設備等等，二次電動化又是一個龐大的行業(yè)。
對出海企業(yè)的建議，第一條就是照顧本地的利益相關者，ESG中的social（社會的發(fā)展）。一家企業(yè)來到東道國，對當?shù)氐沫h(huán)境、經(jīng)濟、社會、社區(qū)、勞工產(chǎn)生什么樣的影響、做出哪些貢獻？過去，中國企業(yè)在全球生產(chǎn)鏈的優(yōu)勢是供應鏈和低成本，現(xiàn)在也逐漸在技術和產(chǎn)品開發(fā)上形成了自己的能力，越來越多中國企業(yè)把研究院設立在東道國，例如前不久蔚來宣布在阿聯(lián)酋阿布扎比建立先進技術研發(fā)中心，阿聯(lián)酋總統(tǒng)和埃及總統(tǒng)也見證了簽約儀式。以此來看，本地化的研發(fā)和技術也是中國企業(yè)國際化進程中可以輸出的重要資產(chǎn)。
另外一個難點是如何和東道國的文化融合。中國人說“己所不欲，勿施于人，《圣經(jīng)》里說“你希望他人如何對待你,你就應當如何對待他人。”這兩句話是同一個意思。文化的差異是客觀存在，“君子和而不同”是值得借鑒的做法。從單純賣貨到研發(fā)落地、關注本地利益相關者，把自己的利益和東道國的訴求融合在一起。這種與世界相融合的發(fā)展才是參與方都有動力支持的可持續(xù)的發(fā)展。
劉蘭香：文化的融合是底層的東西，這方面徐工和愛旭都有很多經(jīng)驗，今天因為時間有限所以沒有辦法展開。最后請王茜總和李格總從各自企業(yè)的角度談談你們對未來五年內全球化趨勢的展望。
王茜：今年是我們入華十年，我們帶著在中國精耕發(fā)展的雄心，去年我們下線了C端的產(chǎn)品，開始助力中國企業(yè)的全球化，一年下來，領英中國是全球增長最快的市場之一，雖然大家聽到最多的可能是裁員，但我們認為我們站在了最好的市場，借助互聯(lián)網(wǎng)這張無邊無際、無國籍，沒有休息時間的大網(wǎng)，我們非常有信心能夠幫助中國企業(yè)在未來20年全球化發(fā)展的過程當中為大家家保駕護航。
李格：今天也是受章（勱聞）主編與BCG聯(lián)合舉辦的閉門午餐會討論內容啟發(fā)，討論的主題是變量、存量和增量，章主編最后談到常量，當時我就在思考，對于徐工這個制造業(yè)企業(yè)來講，它的常量是什么？它的常量就是堅守，對制造業(yè)的堅守，還有對企業(yè)的信心以及對制造業(yè)的信仰，這是徐工能夠實現(xiàn)可持續(xù)的常量。變量的話，無論是制造業(yè)企業(yè)還是其他企業(yè)，都要順應時代的發(fā)展，要看政治、經(jīng)濟環(huán)境，動態(tài)地看企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，要看標桿企業(yè)，反過來看自己的差距還有多大。存量的話，要把自己的優(yōu)勢更好的發(fā)揮。增量的話，就是適應時代技術的變革不斷迭代自己。
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